El TISA va a generar trabajo?


Segun los analistas, pueden generarse empleos bien pagados; el gobierno explorará posibilidades

TISA son las siglas en inglés del Acuerdo en Comercio de Servicios (Trade in Services Agreement) un tratado internacional que se está negociando en Ginebra en estos días y que apunta a liberalizar un sector crucial de la economía. Estados Unidos y la Unión Europea (ambos con gran fortaleza en el sector de servicios) son sus grandes impulsores aunque no los únicos.

El peso de los servicios.

Hay once grandes grupos de servicios: los prestados a las empresas, las comunicaciones, la construcción y servicios de ingeniería conexos, la distribución, la enseñanza, los vinculados al medio ambiente, los financieros, los sociales y de salud, los de turismo, los de esparcimiento y los de transporte. Según Uruguay XXI, las exportaciones de servicios de Uruguay llegaron en 2014 a US$ 4.400 millones, de los cuales US$ 1.230 millones correspondieron a los servicios denominados "globales". Estos son los servicios que brindan desde Uruguay empresas internacionales que tienen aquí, por ejemplo, Centros de Servicios Compartidos o Centros de Distribución Regional. Al menos 16.000 personas trabajan en este sector.

Uruguay ofrece regímenes e incentivos fiscales que favorecen los servicios incluidos en el régimen de puerto libre y la ley de zonas francas, entre otras normas. El Instituto Uruguay XXI destaca como áreas con un potencial particularmente destacado las de Tecnologías de la Información, el área de Farmacéutica y Salud, la Industria Audiovisual y la de Arquitectura e Ingeniería.

En Uruguay hay empresas que dan servicio a otras de contabilidad, cobranza, pagos de sueldos, facturación, administración de recursos humanos (Business Process Outsourcing), de software y aplicaciones vinculadas al procesamiento de datos (Information Technology Offshoring) y servicios de análisis de mercados, investigación, consultoría en servicios legales y análisis de riesgo y crediticios, llamados Knowledge Process Outsourcing. Algunas empresas brindan los tres tipos de servicios juntos.




Dia Internacional de las Niñas en las TIC - 23 de Abril - Agenda de Actividades


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Gestión de Talento 2.0




Obteniendo resultados y compromiso de las personas en su trabajo.

 ¿Qué ha cambiado en estos últimos años que sea tan difícil comprometer y retener a nuestros colaboradores en nuestras empresas y organizaciones?

¿Cuáles son los nuevos desafíos que debemos afrontar para el futuro en materia de Gestión de Personas?

¿Qué herramientas nos pueden ayudar a lograr buenos resultados?

Vivimos en un mundo diferente con el que se encontraron los creadores de la Administración “científica”, el Management, hace un siglo atrás. Sin embargo, la teoría de gestión y en especial la referida a la gestión  de personas, sigue impregnada de esos conceptos, ya perimidos para estos primeros 15 años de este siglo.

Nuestros padres y muchos de nosotros crecimos en una cultura de “Vivir para Trabajar”, reglas “rígidas” y “principios  incuestionables”. La autoridad, desde la  Familia, la Escuela, hasta la Empresa u Organización donde pasábamos la mayor parte de nuestra vida laboral merecía nuestro respeto, dedicación y poco cuestionamiento. Estudiábamos, o aprendíamos un oficio, nos casábamos, teníamos hijos y nietos. A los 60 y algo de años, con suerte nos regalaban un reloj, la comida de despedida y pasábamos a ser “Pasivos”, para “disfrutar del tiempo libre”….

Hace mucho tiempo que este mundo ya no existe, pero los principios de Gestión de Personas, parecen en muchas organizaciones aferrados a ese mundo que ya no está…

Seguimos pensando en Reglamentos de Empresa, (que ya de paso nadie cumple)…. Seguimos pensando en gente trabajando en un lugar físico “encapsulado”, con horarios rígidos… con “Jefes” que más que por su capacidad hacen valer su autoridad por su posición, no dejando crecer nada a su alrededor..Con directivos que dicen “ Haz lo que digo, pero no lo que yo hago”..

El captar a los mejores, lograr el compromiso y retenerlos es y será un desafío enorme para nuestras organizaciones. Con un mercado laboral, mucho más fluido y global, las nuevas generaciones de trabajadores, esperan y  demanda de  las organizaciones y sus líderes otro tipo de actitud y compromiso.

Los últimos estudios a nivel global sobre cuáles son los desafíos actuales y futuros en cuanto a la gestión de la fuerza laboral nos muestran un sinnúmero de desafíos- éstos son parte de lo que denominamos Gestión de Talento 2.0-, los cuales analizaremos el próximo 20 de mayo en nuestro desayuno de trabajo de ADPUGH-.

Los esperamos para compartir sus inquietudes y ensayar  respuestas para estos importantes desafíos que tienen los profesionales de Gestión Humana y por sobre todo los líderes de todas las organizaciones.

Gerardo Torres Muró

Universidad ORT Uruguay participó en Human Camp Vocacional


El 14 de abril de 2015, la Universidad ORT Uruguay estuvo presente en el Human Camp - Vocacional realizado en Montevideo.En esa oportunidad la Universidad planteó un espacio donde compartir con jóvenes liceales y educadores, un proyecto de realidad virtual desarrollado por estudiantes de fin de carrera de Ingeniería en Sistemas de ORT, que tiene fuerte aplicación en la enseñanza y aporta un tipo de enseñanza vivencial.

Esta fue la segunda edición del Human Camp en Uruguay. Este año la actividad puso énfasis en el aspecto vocacional y se llevaron a cabo conferencias orientadas a docentes y estudiantes. El objetivo de esta actividad no fue plantear un foco académico sino conectar con la esencia del rol del educador y de la profesión elegida por los jóvenes.
600 jóvenes y más de 500 educadores asistieron al evento y muchos pudieron tomar contacto con esta tecnología y vivenciar la enseñanza, en este caso de la era Mesozoica, de una forma diferente, realizando un recorrido virtual que muestra el hábitat de los dinosaurios, cómo vivían y qué características tenían.

El proyecto Oculus Dino de realidad virtual, demuestra cómo la tecnología puede aportar al aprendizaje y a la enseñanza de distintos temas. Según el National Training Laboratories Institute, Bethel, Maine, Estados Unidos, el 75% del promedio de la tasa de retención se fija al “Practicar haciendo”, es decir, recreando situaciones e involucrando al sujeto para que interactue y experimente. Esto evidencia la importancia de aplicar nuevos métodos y la tecnología disponible a temas tan importantes como la educación.

La política retributiva y la Gestión de Personas



Por: Prof. Daniel Paredes
Presidente de ADPUGH

La estrategia retributiva de la empresa, y su alineamiento con la estrategia del negocio, es uno de los temas más importantes de la gestión de nuestra área.

Como integrantes del equipo directivo de la compañía, y como socios estratégicos de la dirección en la implementación exitosa de políticas que alineen a la organización con las personas que en ella trabajan, pocos temas tienen la fuerza y la trascendencia de la capacidad de alinear las políticas retributivas a los resultados del negocio.

Como nos enseña HAY: “Suele considerarse a la retribución como un factor directamente vinculado a la motivación de las personas. Consecuentemente, la tendencia generalizada en muchas organizaciones ha sido considerar que un incremento en la retribución, bien con carácter generalizado, bien en forma individual, sirve para eliminar los problemas de una organización. Sin embargo, la realidad es que la retribución no motiva por sí misma, aunque puede producir desmotivación cuando no es gestionada correctamente.” [i]

Esta última frase creo nos da la dimensión real de la importancia de la gestión retributiva, dado que su inadecuada implementación puede ser un factor central de desmotivación de la persona o los equipos en la organización. La política retributiva debe ser clara y previsible y  debe mostrar que atiende tanto a la equidad interna (cómo me pagan en relación a los que integramos esta Organización) como la competitividad externa (cómo me pagan en relación al mercado).

La retribución en su enfoque de “compensación total” (salario fijo, retribución variable y beneficios) es  un pilar central del contrato entre la organización y el trabajador, y su mejor o peor manejo y comunicación incide directamente en la gestión integral del área de personas en la empresa.

El abordaje de este tema, una de las demandas centrales de la Gerencia General a nuestra área, requiere - en primer lugar - de nuestra capacidad para lograr que el resto del equipo gerencial aporte su visión y su perspectiva de la estrategia retributiva de la compañía: comercial, logística, calidad y – faltaba más! – finanzas,  deben contribuir desde su perspectiva a dar un enfoque integral a la gestión de la retribución. Nuestra área de recursos humanos, capital humano, talento o personas tiene como rol primordial la capacidad de articular las distintas visiones de cada área sobre el tema retributivo, para integrarlas a las herramientas e instrumentos que luego utilicemos.

A veces en conversaciones con colegas nos resignamos a visualizar que con el convenio colectivo firmado no nos ha quedado margen para gestionar esquemas retributivos complementarios que se enfoquen en la productividad o en el resultado del negocio. Sin embargo, mirando diversas ramas de actividad en los últimos años, hay ejemplos de acuerdos que incluyen sistemas retributivos con estos componentes, que más exitosos son cuando más claros y entendibles son sus indicadores.

La política retributiva es entonces uno de los temas centrales que tiene que estar en nuestra agenda, si queremos ser socios estratégicos de la dirección en el alineamiento de los objetivos de la empresa y las personas que en ella trabajan.




[i] Factbook Recursos Humanos, Hay Group/SAP, Aranzadi & Thomson, 2000.